Unsere Rebel Events sind eine inspirierende Begegnung mit Organisationsrebellen, Nonkonformisten und Gestaltern, die darüber berichten, wie sie Veränderungen in ihren Organisationen vorangetrieben haben. Eine solche Gestalterin ist Antonia Zorn.
Ihre Geschichte zeigt: Rebels at Work brauchen keine raren Fertigkeiten und Talente, sondern Mut und Vertrauen in die eigene Gestaltungsmacht – und ein Umfeld, das genau das schätzt und fördert.
Und mindestens ebenso wichtig: Es geht um Pragmatismus. Rebels at Work interessieren sich mehr für konkrete Taten und weniger dafür, große Reden zu schwingen. Sie sind nicht auf der Suche nach Utopia, sondern sie wollen Dinge hier und jetzt geschehen lassen.
Wäre es nicht cool?
Antonia ist Beraterin und arbeitet seit zehn Jahren für SAP am Standort Hamburg. Ihre berufliche Laufbahn begann sie mit 18 Jahren als Studentin des dualen Ausbildungsstudiengangs Business Information Technology. Nach dem Studienabschluss wechselte sie in den Beratungszweig des Konzerns und ist seitdem über 180 Tage im Jahr bei und für Kunden unterwegs.
Wie das so üblich ist, bekam sie die Informationen über neue SAP-Technologien, die in den Beratungsprojekten für die Kunden zum Einsatz kommen, in Produktvideos und Präsentationen zu sehen. Allerdings war ihr nicht immer klar, was eigentlich dahintersteckt – und vor allem war ihr auch nicht immer restlos klar, was diese Technologien denn ganz konkret beim Kunden bewerkstelligen können.
Antonia hatte eine Idee und ging zu ihrem Chef. Sie sagte sinngemäß: „Wäre es nicht cool, wenn wir die neuesten SAP-Technologien auch selbst ausprobieren würden? Nach Lust und Laune rumexperimentieren könnten, um wirklich zu kapieren, was man damit erreichen kann? Wie wäre es, wenn wir eine Art interne Akademie kreieren würden, wo alle, die mehr über die neuen Technologien lernen wollen, die Chance haben, diese selbst auszuprobieren und einen Prototypen zu bauen?“
Der Chef sagte: „Gute Idee! Wenn du das machen willst – mach es! Schnapp dir einen Werkstudenten und leg los!“
Der Beginn der Innovator Challenge
Genau das machte Antonia. Neben ihrer Arbeit als SAP-Beraterin initiierte sie die Innovator Challenge. Das ist aber kein üblicher Innovationswettbewerb, wie man ihn in vielen Unternehmen veranstaltet, sondern dabei geht es ausdrücklich um experimentelles Lernen: Mitarbeitende, egal aus welchem Bereich des Unternehmens, können sich für die Innovator Challenge bewerben, um im Team Neues auszuprobieren und einen technischen Prototypen zu bauen.
2016 startete die Innovator Challenge in Deutschland mit 35 Teilnehmern. 2017 wurde das Programm dann weltweit ausgerollt mit 350 Teilnehmern; in diesem Jahr hat sich die Zahl dann nochmals verdreifacht. Mehr als 1.000 Teilnehmer haben über einen Zeitraum von fünf bis sechs Monaten mit ihrem Projektteam daran gearbeitet, einen Protototypen zu bauen, wofür etwa vier Stunden pro Woche Zeitaufwand anfallen.
Geboren aus Antonias Idee „Wäre es nicht cool…“ ist aus der Innovator Challenge ein weltweites Projekt geworden, das im gesamten Konzern Wurzeln geschlagen und damit die Lernlandschaft bei SAP verändert hat.
Wollen – Können – Dürfen
Solche Geschichten höre ich bei den Rebels Events immer wieder. Die Frage ist: Was sind die Faktoren, die zu solchen Erfolgsgeschichten führen? Es sind mindestens die Einstellung und das Verhalten des Chefs und die Einstellung und das Verhalten des Mitarbeiters.
Aber was genau macht den Unterschied aus, zwischen Chefs wie diesem, der Leute wie Antonia in seinem Team hat und ihnen sagen kann: „Mach es!“ – und anderen Chefs, die keine Antonias in ihren Teams haben?
Und was macht den Unterschied aus zwischen Menschen wie Antonia, die Dinge von sich aus anpacken und Veränderungen vorantreiben – und denen, die in der Teeküche darüber schwadronieren, dass „man“ mal was ändern müsste – es aber bei dem „sollte, müsste, könnte“ bewenden lassen?
Wie Menschen sich in einem organisatorischen Kontext verhalten, ist immer eine Kombination von Wollen, Können und Dürfen:
1. WOLLEN
Mit Wollen ist die innere Bereitschaft, die intrinsische Motivation, der innere Antrieb gemeint. Im Kern des Handelns steht der Wille, einen Missstand zu beheben, eine Sache zum Besseren zu wenden. Rebels at Work identifizieren sich mit ihrer Organisation, aber haben zugleich Überzeugungen, die der herrschenden Praxis im Unternehmen zuwiderlaufen. Sie suchen jedoch nicht die Konfrontation oder ziehen sich frustriert zurück, sondern sie setzen sich für das ein, was sie für richtig halten und stoßen auf diese Weise wichtige Veränderungen an.
Dieses Wollen lässt sich nicht extrinsisch anreizen. Was Führungskräfte aber tun können: Den Weg freimachen, die Rolle des Ermöglichers annehmen und Veränderern wie Antonia die Autonomie, die Freiheit und das Vertrauen geben, damit sie ihr Projekt auf die Beine stellen können.
2. KÖNNEN
Können umschreibt die faktische Leistungsfähigkeit. Wer etwas tun will, muss es auch tun können, das heißt er oder sie braucht Wissen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung.
Wie kann ich das als Führungskraft ganz konkret fördern? Durch Vertrauen in die Fähigkeiten meiner Mitarbeiter beziehungsweise in deren Fähigkeit, unzureichendes Können für sich selbst zu erkennen und dann um Support zu bitten. Aufgabe einer Führungskraft ist es dann, Unterstützung und Ressourcen anzubieten, damit Mitarbeiter sich der Aufgabe gut gewachsen fühlen. Und ebenso wichtig: Feedback anbieten.
Was kann ich als Mitarbeiter tun? Klarheit darüber gewinnen, in welchen Bereichen und Gebieten (persönlich, fachlich) ich mich weiterentwickeln will. Und dann Feedback einholen und um entsprechende Ressourcen bitten. Und als weiterer Aspekt: Die Nähe von Leuten suchen, die darin schon besser sind und von ihnen lernen.
Wie Antonia das erlebt hat: Sie erhielt das Vertrauen ihres Chefs, Ressourcen in Form eines Werkstudenten und ein paar Wochenstunden, die sie für das Projekt abzweigen konnte. Und sie hatte den persönlichen Wunsch, ihr Projekt voranzutreiben, daran zu lernen, neue Kompetenzen aufzubauen und sich weiterzuentwickeln.
3. DÜRFEN
Können und Wollen sind wichtig, aber Menschen müssen auch die Erlaubnis und realistische Chance erhalten, ihr Können und Wollen entfalten zu dürfen. Und das ist zu 100 Prozent Führungsaufgabe: Mitarbeitern, dort wo es sinnvoll ist, den Freiraum zugestehen, Dinge selbst oder in ihren Teams bestimmen zu können und ihnen zu vertrauen, dass sie das schaffen. Das bedeutet: Nicht alles bis ins kleinste Detail regeln, das erstickt jegliches Mitdenken und Handeln.
Antonias Beispiel zeigt: Engagement, Kreativität und Initiative sind nicht durch Anreize „zu kaufen“. Aufgabe der Führung ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Eigenmotivation entfalten kann. Führungskräfte sind in diesem Sinne weniger Bewirker, sondern Ermöglicher.
Zusammen-Wirken ist das Kernwort
Solche Geschichten wie die von Antonia ergeben sich immer aus dem Zusammenwirken der drei Dimensionen Wollen, Können und Dürfen. Tendiert eine der drei Variablen gegen Null, geht die Chance, dass solche Geschichten passieren, ebenfalls gegen Null.
Solche Geschichten ergeben sich aber auch immer aus dem Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeiter: denn das WOLLEN liegt in der Hand des Mitarbeiters, das DÜRFEN in der Hand des Vorgesetzten und das KÖNNEN in beiden Händen. Spielt einer nicht mit, steht die Chance, dass solche Geschichten passieren, ebenfalls gegen Null.
Wenn du also zwischendurch mal den Blues spürst, erinnere dich an die Geschichte von Antonia. Denke an die drei Dimensionen und frage dich, wo Handlungsbedarf besteht.
Wenn du Chef bist oder Teamleiter und das Gefühl hast, „da kommt nicht so viel“, denke an die drei Dimensionen und frage dich, wie du dabei unterstützen kannst, dass deine Mitarbeiter mehr Können können und mehr Dürfen dürfen.
Am Ende des Tages werdet ihr alle zusammen davon profitieren!
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