Warum Joan Miró in vielen Unternehmen gescheitert wäre

Ein Raum, der Licht atmet und Farben leuchten lässt. Verstreut über mehrere Werkbänke liegen Spachtel, Pinsel, Lappen, Farbtuben. Auf Staffeleien und an den Wänden stehen Bilder – oder erst die Idee von einem Bild, begonnen mit ein paar groben Pinselstrichen.

Mein Blick wandert durch den Raum. Nichts hier ist abgeschlossen, alles im Fluss. Vorletzte Woche habe ich diesen Ort besucht. Es ist das Sert Studio von Joan Miró auf Mallorca, wo der Künstler über 25 Jahre lang lebte und arbeitete.

Was wie kreatives Chaos aussieht, war für Miró ein bewusst gewähltes Prinzip – ein System kreativer Offenheit, das Raum ließ für Entwicklung, Umwege, Zufälle, Sprünge. Genau dieses Prinzip ist heute hochrelevant – für die Entwicklung neuer kluger Ideen und Lösungsansätze im Kontext von Politik und Wirtschaft.

Ein Gedankenexperiment

Mal angenommen, Joan Miró hätte in einem Umfeld gearbeitet, das die Bereitschaft zum kreativen Risiko abstraft und geschmeidige Anpassung belohnt. Man hätte ihm geraten: „Füg dich ein. Sei ein Teamplayer. Spiel nach den etablierten Regeln. Wage keine mutigen Experimente. Keine kreativen Grenzüberschreitungen. Keinen eigensinnigen Ausdruck!“

Was wäre aus ihm geworden?

Ganz sicher kein Künstler, dessen Werke heute in den Museen weltweit hängen.

Das Verrückte daran: Genau angepasste Verhalten gilt in vielen Unternehmen bis heute als „verlässlich“.

Das bringt zwar Ruhe, aber keine wirklich neuen Ideen. Sondern nur die Illusion von Kontrolle im Kostüm der Produktivität.

Kreativität stirbt an Strukturen

In einer disruptiven, brüchigen und unberechenbaren Welt reicht es nicht, stabil zu funktionieren und produktiv zu sein.

Entscheidend ist, wie klug und kreativ wir mit dem Unerwarteten umgehen – und wie konsequent wir Neues ermöglichen.

Denn: Kreativität ist längst keine Option mehr, sondern Überlebensstrategie.

So schlicht dieser Satz klingt – er könnte kaum zutreffender sein.

Kluge zukunftsorientierte Führung muss deshalb das produktive Miteinander von Gegensätzen bewusst ermöglichen: das Experiment neben der Routine, die Skizze neben dem Plan, das Unfertige neben dem Durchgetakteten. Mirós Atelier ist damit mehr als ein Ort der Kunst – es ist ein kreatives Betriebssystem.

Kreativität braucht Räume, nicht Regeln

Eine der wichtigsten Aufgaben von Führung ist es, die Bedingungen zu schaffen, unter denen mutige neue Ideen sowie flexible und situationsbunte Antworten auf das Unerwartete und Überraschende entstehen können.

Natürlich gilt auch hier: Ein Übermaß an situationsbunten Antworten und neuen mutigen Ideen ist ebenso dysfunktional wie blinde Routine. Zukunftsfähige Systeme benötigen beides: die gezielte Wiederholung des Bewährten – und das bewusste Zulassen kluger Abweichungen.

Doch je dynamischer und unberechenbarer das Umfeld wird, desto mehr verschiebt sich diese Balance zugunsten der flexiblen und kreativen Abweichung. In instabilen Kontexten – dem neuen Normal unserer Zeit – werden nicht die konservativen, repetitiven Muster belohnt, sondern die Fähigkeit, klug vom Erwartbaren abzuweichen. Und diese gestalterische Beweglichkeit lässt sich nicht lehren, nicht anordnen, nicht in Prozesse pressen. Sie entsteht dort, wo kreative Freiräume herrschen. Wo Menschen mutig sein dürfen.

Wo – wie bei Miró – das Unfertige willkommen ist, das Spielerische ernst genommen wird – und echte Originalität überhaupt erst entstehen kann.

In anderen Worten: Es braucht ein Umfeld, in dem die folgenden drei Haltungen gelebt werden:

• Bereitschaft zum Risiko – inklusive der Bereitschaft zum Scheitern
• Gelebter Widerspruch, der nicht stört, um zu stören, sondern herausfordert, um weiterzudenken.
• Vielfalt der Perspektiven – gemeint als bewusste Vielfalt an Denkweisen, Perspektiven, Hintergründen, Erfahrungen, Arbeitsstilen und Herangehensweisen

Schauen wir uns das mal genauer an – denn gerade im Vergleich mit der Kunst wird besonders deutlich, woran es in vielen Organisationen mangelt.

1. Risikobereitschaft

Was große Kunst auszeichnet? Sie geht ein Risiko ein. Sie wagt sich ins Unbekannte, ohne Garantien. In vielen Unternehmen hingegen gilt: Wer nichts wagt, riskiert auch keine Fehlschläge. Und wer keine Fehlschläge produziert, macht Karriere.

Was sich in risikoaversen Organisationskulturen überdeutlich zeigt: Menschen sind nicht blöd. Ganz im Gegenteil – sie verhalten sich systemintelligent und passen sich den impliziten Spielregeln an.

Solange Risikovermeidung das Denken und Handeln bestimmt, helfen auch die lautesten Mut-Appelle nichts.

2. Widerspruch

Was in der Kunst als besonders erstrebenswert gilt – das Avantgardistische, das Mutige, das Unangepasste – ist immer auch ein Widerspruch zum Gewohnten. Und genau dieser Widerspruch wird in vielen Unternehmen eher skeptisch betrachtet.

Hat jemand den Mut, sich auch mal gegen das Mainstreamdenken der Organisation zu stellen, reagiert das System mit Abstoßung. Andersdenker werden verlässlich hinausgedrängt – oder sie suchen von selbst das Weite.

Gleichzeitig aber brauchen Organisationen genau diese Stimmen, die den Widerspruch wagen. Menschen, die auch mal außerhalb der althergebrachten Linien denken und handeln. Warum? Weil sie blinde Flecken sichtbar machen, das Denken herausfordern und neue Horizonte eröffnen. Widerspruch ist Reibung – und aus Reibung entsteht Energie. Fehlt diese Energie, erstarrt das Denken – und damit die Organisation.

3. Perspektivvielfalt

Kunst lebt von Perspektivwechseln. Vom Spiel mit dem Blickwinkel. Von der Fähigkeit, Dinge anders zu sehen – und genau darin etwas Neues zu entdecken.

Viele Unternehmen hingegen entwickeln im Laufe der Zeit ein starkes kollektives Selbstverständnis: gemeinsame Werte, geteilte Überzeugungen, vertraute Denkbahnen. Was nach Zusammenhalt klingt, wird schnell zum Filter.

Am Arbeitsmarkt werden unbewusst nur noch Menschen angesprochen, die genauso ticken wie die bestehende Belegschaft. Der Rest wird passend gemacht.

Die Folge: geistige Monokultur.

Kreativität ist kein Talentprobblem – sondern eine Kulturfrage

Kreativität kann man nicht „machen“ – aber man kann sie ziemlich zuverlässig lahmlegen.

Wer will, dass Menschen mutige Ideen entwickeln, aktiv werden und neue Vorgehensweisen ausprobieren, der muss Unsicherheit akzeptieren, auch scheinbar Unvernünftiges zulassen, wo kein extremer Schaden zu befürchten ist. Der erkennt Initiative an und nicht Konformität. Der schenkt seinen Leuten Vertrauen und gibt ihnen Freiraum. Führungskräfte sollten außerdem dafür sorgen, dass Bedenkenträger neue Ideen nicht zu früh kleinreden.

Kreativität entsteht nicht, wenn man sich wechselseitig zensiert, sondern nur dann, wenn man sich als Impulsgeber für neue Ideen anerkennt.

Für Führungskräfte bedeutet das: Lasst eine Vielfalt an Meinungen und Sichtweisen zu. Kreativität und Initiative kann man nicht anordnen. Sie entstehen, wenn Menschen Raum gegeben wird, mutig zu sein, auszuprobieren, Ideen aus eigenem Antrieb voranzutreiben.

Deshalb: Lasst Menschen ausprobieren, gestalten, Ideen entwickeln.

In allen Teilen der Organisation muss der Impuls zur Erneuerung stärker sein als der Reflex, Besitzstände zu sichern.

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