Was können wir eigentlich, was eine immer leistungsfähigere KI (noch) nicht kann?
Diese Frage begegnet mir derzeit überall.
Auf Konferenzen, in Gesprächen mit Führungskräften und in Diskussionen nach meinen Vorträgen.
Ein Blick auf die Kompetenzmatrix der Zukunft des World Economic Forum zu den sogenannten „Core Skills 2030“ zeigt etwas Bemerkenswertes: Ganz oben stehen nicht nur technische Fähigkeiten, sondern auch mentale Qualitäten: Resilienz, Flexibilität und Lernfähigkeit, Neugier, Selbstwirksamkeit sowie die Fähigkeit zu führen, Einfluss zu nehmen und Zusammenarbeit zu gestalten.
Das klingt zunächst wie eine gute Nachricht. Fast so, als hätte das digitale Zeitalter eine unerwartete humanistische Wendung genommen.
Je länger ich mir diese Listen allerdings anschaue, desto mehr beschleicht mich ein Verdacht.
Wir reden über Skills.
Aber kaum jemand stellt die entscheidende Frage:
Wo entstehen diese Fähigkeiten eigentlich?
Wenn Menschen mit Unsicherheit konfrontiert sind
Lernfähigkeit, kreatives Denken, Selbstwirksamkeit, Resilienz, Flexibilität und die Bereitschaft, Neues zu erkunden lassen sich durchaus entwickeln. Nur geschieht das selten im Seminarraum.
Diese Qualitäten entwickeln sich in der freien Wildbahn des Lebens. Dort, wo Menschen mit Unsicherheiten umgehen müssen. Wo Lösungen gefragt sind, die nicht nach Schema X laufen. Wo es plötzlich heißt: „Eine Entscheidung muss her!“, obwohl längst nicht alle Informationen auf dem Tisch liegen.
All diese Situationen haben eine Sache gemeinsam: Sie zwingen uns, Neuland zu betreten.
Der Organisationsforscher James G. March hat dafür eine hilfreiche Unterscheidung geprägt. Er beschreibt das Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration.
Exploitation bedeutet, das zu nutzen, was bereits funktioniert. Routinen anwenden. Erfahrungen wiederholen. Dinge tun, die sich bewährt haben.
Exploration meint das Gegenteil: Sich mit Neugierde und Lernbereitschaft auf den Weg machen. Neues erkunden. Experimentieren. Wege ausprobieren, deren Ausgang ungewiss ist.
Beides gehört zum Leben.
Routinen geben Halt und machen das Leben berechenbar. Sie erlauben uns, auf Erfahrungen aufzubauen, das Bewährte zu nutzen und nicht jeden Schritt immer wieder neu erfinden zu müssen: Den Schlüsselbund beim Heimkommen immer in die Schale legen, damit ich später nicht suchen muss. Vor dem Verreisen kurz die Wetter-App checken, damit ich passende Kleidung dabeihabe. Das läuft ohne viel Nachdenken und spart Zeit und Aufmerksamkeit für andere Dinge.
Doch das Leben besteht eben nicht nur aus Routinen.
Wir alle kennen das: Plötzlich funktioniert der Plan nicht mehr. Oder ein Projekt nimmt eine vollkommen unerwartete Richtung, die du so niemals erwartet hättest. Ein Gespräch verläuft komplett anders als gedacht. Eine situative Eingebung führt dich an einen Ort, den du vorher gar nicht auf dem Schirm hattest.
Exploration führt uns vor Augen, wie trügerisch die Illusion ist, dass Pläne ohne Korrekturen funktionieren. Wir müssen – manchmal sehr schmerzhaft – erkennen, dass das Leben kein stabiler Zustand ist, sondern Bewegung. Exploration fordert uns auf, die Fesseln vertrauter Denkmuster zu sprengen und uns darauf einzulassen, dass es keine fertigen Antworten gibt. Nirgends.
Und deshalb ist die entscheidende Frage nicht, ob Menschen diese Fähigkeiten besitzen.
Sondern die Frage ist, ob die Systeme, in denen wir lernen und arbeiten, Situationen zulassen, in denen diese mentalen Qualitäten, die als „Life Skills“ bezeichnet werden, entstehen können.
Systeme mögen keine Überraschungen
Ein Blick auf die Ebene der Organisation zeigt: Die meisten der Systeme, in denen wir arbeiten und lernen, sind auf etwas anderes gepolt als auf Experimente oder Prozesse mit offenem Ausgang. Organisationen sind Effizienzmaschinen. Sie erhöhen Planbarkeit, stabilisieren Prozesse und reduzieren Abweichungen. Bloß keine Überraschungen, bitte!
Exploration passt nicht so recht in diese Logik, denn das Ausprobieren und suchende Erkunden von Neuland produziert Fehler, kostet Zeit, führt in Sackgassen und erzeugt Unsicherheit.
Auch unser Bildungssystem folgt der Logik der Vermeidung von Überraschungen. Zeit für kreative Einfälle, Umwege, Querwege, Freiraum? Das würde nur das planmäßige Erreichen der Lernziele stören. Exploratives Erkunden von Neuland? Selbststeuerung? Fehlanzeige! Lernende nehmen Daten schnell auf, erbrechen sie zur Prüfung – und vergessen sie anschließend wieder.
Und gleichzeitig hören wir heute überall denselben Appell: Im Zeitalter der KI müsse der Mensch wieder ein Original sein.
Aber kann er das?
Oder ist ihm genau diese Fähigkeit über Jahre sorgfältig abtrainiert worden?
Der KI-Forscher und Turing-Award-Träger Yoshua Bengio formuliert es so:
„Künstliche Intelligenz ist nicht einfach eine weitere technologische Entwicklung. Sie ist ein Spiegel, der uns zwingt, über die Essenz von Bewusstsein, Kreativität und Verantwortung nachzudenken. Je mehr wir Maschinen beibringen, desto mehr müssen wir uns fragen, was es bedeutet, Mensch zu sein.“
Darum geht es.
Nicht um den Wettlauf mit Maschinen, sondern um etwas anderes: menschliche Originalität.
Die eigentliche Frage lautet deshalb: In welchen Situationen können Menschen diese Qualitäten, die wir heute „Future Skills“ nennen, überhaupt entwickeln?
Wenn Gedanken Neuland betreten
Beim Schreiben meines Buches 7 Superkräfte wurde für mich sehr konkret, was menschliche Originalität bedeutet.
Am Anfang hatte ich eine ziemlich klare Vorstellung davon, wie dieses Buch entstehen würde. Diszipliniert am Schreibtisch, sauber strukturiert, Kapitel für Kapitel.
Doch die interessantesten Gedanken im Buch entstanden anders.
Irgendwann begann ich, Bücher aus meinem Regal zu ziehen, die mit meinem ursprünglichen Plan nur noch entfernt zu tun hatten.
Psychologie. Philosophie. Spirituelle Traditionen. Impulse aus ganz anderen Disziplinen.
Ich blätterte ein wenig, legte ein Buch wieder weg, griff zum nächsten. Ein Gedanke führte zum anderen, eine Idee verband sich mit einer völlig neuen.
Mit Abstand betrachtet war dieser Prozess alles andere als effizient. Aber er hatte eine besondere Qualität: Cross Pollination. Gedanken aus unterschiedlichen Disziplinen treffen aufeinander und plötzlich entsteht etwas ganz Neues. Diese Originalität erbringt aktuell nur der Mensch, nicht KI.
Rückblickend betrachtet, habe ich erkannt: Es brauchte beides. Die Struktur des Schreibens und die Offenheit für Umwege. Übertragen auf Systeme wie Schulen oder Organisationen spricht man deshalb von organisationaler Ambidextrie aus dem Lateinischen für „Beidhändigkeit“. Die Fähigkeit, das Bekannte zu beherrschen und gleichzeitig Neues zu erkunden.
Die eigentliche Führungsfrage
Oftmals ist es der Verlust des Vertrauten, der uns zu schaffen macht. Das erklärt auch, warum viele Menschen künstliche Intelligenz heute als Konkurrenz wahrnehmen.
Wir starren auf die Systeme, die wir geschaffen haben – und fragen uns, was sie uns wegnehmen könnten.
Dabei wäre die interessantere Frage eine andere: Was könnten wir noch alles mit ihnen tun?
Zeit also, öfter vertraute Denkmuster zu verlassen.
Und wieder mehr zu erkunden.
Denn viele der Fähigkeiten, über die wir heute als „Future Skills“ sprechen, entstehen im Ausprobieren.
Exploration erzeugt Situationen, in denen Menschen Fähigkeiten entwickeln müssen, für die es keine Anleitung gibt.
Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, zwischen Stabilität und Neuland zu wählen. Sondern zu erkennen, dass wir beides können.
Und aus diesem Wissen eine sinnvolle Bedienungsanleitung für das eigene Leben zu machen.
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