„Ich habe gerade die Kontrolle verloren.
Ach. Du. Sch … ande!“
Was war passiert?
Gerade hatte ich meine Keynote für ein Industrieunternehmen in der Schweiz beendet und wollte nun zur vertiefenden Teamarbeit überleiten. Genau in diesem Moment hob eine Führungskraft die Hand:
„Ich muss was loswerden, das uns alle hier im Leadership Team enorm beschäftigt: Bei uns steht ein Eigentümerwechsel an. Wir wissen noch nicht, wie es weitergeht. Ich finde es wichtig, dass wir im Programm Platz machen, um darüber zu sprechen.“
Wumms!
Mein schöner Plan für die vertiefende Reflexion – zack, irrelevant.
Ich dachte: Ach du Sch…!
Es war einer dieser Momente, in dem du keine Antwort hast und trotzdem führen sollst.
Schon redeten wir kreuz und quer. Über Führungsverantwortung in Zeiten der Unsicherheit. Über Kontrollverlust in Organisationen. Über den Umgang mit der Tatsache, dass Mitarbeitende nach Antworten verlangen, die die Führung selbst noch nicht hat.
Ein wilder, spontaner Austausch war entfacht.
Für einen Moment schoss mir durch den Kopf: Ich muss die Zügel wieder in die Hand nehmen. Struktur reinbringen. Klarheit schaffen.
Doch etwas in mir flüsterte:
Lass es!
Hör zu!
Das hier ist größer als dein Konzept.
Also entschied ich mich, genau das zuzulassen, was wir alle möglichst vermeiden möchten:
- Das Loslassen.
- Das Einlassen auf das Unbekannte.
- Das Zulassen von Nicht-Wissen.
Das hatte für mich die Qualität einer 180-Grad-Wende.
Mein schöner roter Faden? Zerrissen. Mein Plan? Nebensache. Ich musste anerkennen, dass ich keine Ahnung hatte, wie sich die Session ab jetzt entwickeln würde.
Die große Illusion: Wir haben das im Griff
Loszulassen ist extrem herausfordernd. Reflexhaft tun wir das genaue Gegenteil: Wir halten fest. Gerade wenn wir das Gefühl haben, die Kontrolle zu verlieren, klammern wir umso fester. Wir wollen Sicherheit, Stabilität, Ordnung – und zwar pronto!
Nur: Die Dinge verlaufen selten nach Plan.
Organisationen auch nicht.
Menschen sowieso nicht.
Was, wenn es gar nicht darum geht, Kontrolle zurückzugewinnen?
Sondern darum, Vertrauen zu haben – in den Moment, in das Nicht-Wissen, in das, was sich entwickeln kann.
Kontrolle abgeben. Vertrauen haben in das, was sich entwickelt. Ins Handeln kommen – auch ohne alle Antworten zu haben. Das ist keine zeitgeistige New-Work-Nebelkerze, sondern Führungsarbeit unter Realbedingungen.
Die entscheidende Frage ist: Haben wir überhaupt Kontrolle?
Ein kurzer Blick auf die Mega-Herausforderungen:
- Künstliche Intelligenz revolutioniert Geschäftsmodelle und unser (Arbeits)Leben.
- Der Fachkräftemangel verändert den Arbeitsmarkt fundamental.
- Hinzu kommt der demografische Wandel.
- Der Vertrauensverlust in Institutionen und Führung
- Die krisenhaften Überlagerungen multipler Herausforderungen in puncto Sicherheit, Energie, Klima.
- Die heftigen Bedrohungen durch (Handels)Kriege.
All das macht deutlich:
Kontrolle ist, wenn überhaupt, ein flüchtiger Zustand.
Zeit, das System neu zu denken
Angesichts dieser Unsicherheit ist es menschlich verständlich, dass Führungskräfte versuchen, sich irgendeine Form von Kontrolle über die sich radikal verändernde Landschaft zu bewahren.
Aber Tatsache ist:
- Wir können keine agile Organisation haben und gleichzeitig an alten Plänen festhalten.
- Wir können Menschen nicht einladen, den Raum mitzugestalten – und ihre Vorschläge ignorieren
- Wir können keinen Workshop zur vertiefenden Reflexion machen – und dann darauf pochen, dass das aktuelle Diskussionsthema nicht zur Agenda gehört.
Gerade im Kleinen zeigt sich, wie dysfunktional klassische Steuerungslogiken geworden sind.
Denn die Herausforderungen, mit denen wir es zu tun haben – von KI über Klimakrise bis geopolitische Verwerfungen – lassen sich nicht mehr mit Planbarkeit, Eindeutigkeit und omnipotenten Steuerungsfantasien beantworten.
Das ist kein Aufruf zum Fatalismus.
Es ist ein Aufruf zur geistigen Beweglichkeit. Zur Bereitschaft, Verantwortung neu zu denken: nicht als Kontrolle, sondern als Gestaltung unter Unsicherheit.
Drei Zumutungen an moderne Führung
1. Umdenken wagen
Hör auf, dein Drehbuch durchzudrücken!
Führung heißt nicht, den Plan durchziehen! Sondern sich von der Realität irritieren lassen und flexibel darauf reagieren.
Die Probleme, die auftauchen, sind selten die, auf die wir uns vorbereitet haben.
Die beste Führung beginnt nicht mit Antworten, sondern mit einem:
„Interessant. Was braucht es jetzt?“
Dieses Umdenken lässt sich trainieren.
- Anstatt uns hilflos zu fühlen, können wir die Probleme lösen, die uns das Leben stellt – und nicht die, die wir zu lösen erwartet haben.
- Anstatt sofort instinktiv in die Abwehrhaltung zu gehen, können wir Kontrollverlust als Chance zur Kurskorrektur sehen – und nicht als Bedrohung.
2. Ambiguitätstoleranz entwickeln
Die Fähigkeit, Ambiguität auszuhalten, ist nicht nur intellektuell, sondern emotional sehr fordernd. Sie verlangt uns ab,
- liebgewonnene Sicherheiten zu hinterfragen.
- Routinen zu entlarven.
- Sichtweisen zu relativieren.
Der erste Schritt: sogenannte
- „einzigrichtige“ Standpunkte,
- festgefahrene Konventionen
- und zu Denkblockaden mutierte Sachzwänge
→ erkennen und dann loslassen!
Nicht schwarz-weiß, sondern situativ-bunt denken! Andere Perspektiven zulassen! Den Blick wechseln!
Das ist keine Gabe, sondern eine erlernbare Kompetenz.
Ambiguitätstoleranz trainiert man nicht durch Routine, sondern durch Reibung.
Anstatt auf widersprüchliche Signale mit Rückzug oder Abwehr zu reagieren, besteht die Aufgabe darin, die Spannung zwischen Gegensätzen als Lernraum zu begreifen.
Anstatt sofort nach Eindeutigkeit zu rufen, besteht das Training darin, die Frage zuzulassen:
Was sehe ich noch nicht? Was könnte auch wahr sein?
3. Verletzlichkeit und Demut zulassen
Je größer die Unsicherheit, desto größer die Versuchung, Stärke zu inszenieren. Doch diese Stärke ist oft nur Fassade.
Führungsstärke zeigt sich nicht in Allwissenheit oder dem Drang, alles zu steuern, sondern in der Bereitschaft,
- Nicht-Wissen zuzulassen.
- Fragen zu stellen.
- Raum zu geben. Kontrolle abzugeben, ohne Verantwortung zu verlieren.
Diese Demut anzuerkennen und durch Offenheit und Verletzlichkeit zu zeigen, ist der Weg, um Kontrolle gegen ein tieferes Vertrauen einzutauschen.
Eine einfache und wirksame Frage, die eine grandiose Therapieform gegen die eigene Engstirnigkeit ist:
Wenn zwei Menschen sich widersprechen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass einer von beiden falsch liegt. Was, wenn du es bist?
Auch das lässt sich trainieren: Anstatt den Raum wie ein Monologtheater zu bespielen, könnten wir lernen, ihn zu öffnen. Anstatt blitzschnell in den Erklärmodus zu sprinten, könnten wir uns im echten Zuhören üben. Anstatt recht haben zu wollen, können wir riskieren, klüger zu werden.
New Work beginnt in mir
Was zunächst nach New Work klingt, ist in Wahrheit Inner Work – tiefe Arbeit an uns selbst. Denn neben technologischen Skills werden psychologische Kompetenzen zur neuen Währung im Zeitalter von KI. Natürlich: Wir brauchen kluge Anwendungskompetenz – beispielsweise wie wir KI in HR, Finance, Marketing oder Operations einsetzen. Aber: Die Technologie wird immer smarter. Die entscheidende Frage wird sein:
Wer sind wir als Mensch, als Führungskraft, als Organisation in diesem System?
Die Antwort liegt nicht in den Tools.
Sie liegt in unserer Haltung.
Und wie ging es weiter in der Schweiz?
Wir sprachen. Offen. Tief. Kontrovers.
Ich hörte zu. Fragte. Gab Raum.
Und was geschah, war stärker als alles, was ich hätte planen können:
Es entstand Vertrauen. Verbindung. Tiefe.
Meine Erkenntnis?
Führung beginnt nicht mit Antworten, sondern mit einem „Interessant. Was braucht es jetzt?“
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